Firmy rodzinne w procesie rozwoju w większości przewidują jeden niemal nieunikniony etap, czyli przejęcie działalności przez dzieci jej właściciela. Sam proces nie jest niczym zaskakującym – naturalna kolej rzeczy. Wpływa on jednak znacząco na strukturę i zarządzanie działalności. Następców trzeba bowiem do nowej funkcji przygotować. Okazuje się jednak, że podczas przekazywania obowiązków często na wierzch wypływają kwestie dotyczące funkcjonowania firmy. Czy możemy zatem czegoś się nauczyć, podglądając proces sukcesji rodzinnych przedsiębiorstw?
Firmy rodzinne często w sposób klarowny pokazują strukturę zarządzania firmą. Pozwala to na wnikliwą analizę zależności zachodzących w jej kulturze biznesowej oraz pomiędzy jej poszczególnymi szczeblami zarządu. Firmy te stanowią niemal idealne studium przypadku, ponieważ opierają się na mikrozarządzaniu. W takiej strukturze ścieżka pomiędzy pracownikami, a samym właścicielem jest dużo krótsza w porównaniu do korporacji. Obserwując rodzinne działalności, dostrzegamy cały model zarządzania, nie tylko wycinek.
Poza tym firmy rodzinne cechuje duża podatność na zmiany zachodzące na rynkach branżowych. Jest to zupełnie inne podejście do biznesu, które prezentują duże korporacje ze swoją zdecentralizowaną strukturą. W ich przypadku zmiany w jednym obszarze rynkowym mogą być z powodzeniem rekompensowane przez inny. Firmy rodzinne natomiast często zdane są na operowanie w obrębie jednego kraju, miasta, a nawet wsi. Może to spowodować, że kryzysem dla takiej działalności jest choćby remont drogi prowadzącej do magazynów czy dostawców. Czy możemy wyobrazić sobie zatem lepszy przykład na analizę biznesu w skali mikro i jakie wyzwania pojawiają się na jej przejściu do skali makro?
Czego możemy nauczyć się od potomków przejmujących firmy swoich rodziców, którzy świadomi wyzwań współczesnego rynku starają się zoptymalizować zarządzanie tak, aby w przyszłości poszerzyć jego zasięg i dogonić zmieniające się warunki biznesu?
Profesjonalne podejście
Dzieci, które przejmują pałeczkę w tej biznesowej sztafecie, powinny zwrócić uwagę przede wszystkim na czynniki wpływające na rozwój ich firm. W odniesieniu do raportu „O biznesie rodzinnym głosem sukcesorów. Różne ścieżki, te same priorytety” przeprowadzonym przez firmę PwC pierwszym z takich czynników będzie profesjonalizacja. Zjawisko to można przyrównać do automatyzacji. O ile nakładem własnych rąk jesteśmy w stanie obsłużyć najbliższe sąsiedztwo, o tyle obsługa całego kraju wymaga już zautomatyzowanej produkcji. Poszerzając zasięg oddziaływania oraz odnotowując dynamiczny wzrost, firma wymaga po prostu nowych struktur.
Zarządzanie z poziomu mikro, gdzie za procesy decyzyjne w firmie rodzinnej odpowiedzialna może być nawet jedna osoba, podczas rozwoju powinno nabrać szerszej perspektywy. W takiej strukturze za procesy decyzyjne odpowiedzialny jest wtedy już cały zespół, za pośrednictwem którego managerowie wybierają jak najbardziej optymalne rozwiązania. Pozwala to na zasięgnięcie ekspertyzy pracowników, której zapewne brakuje w tak dokładnym ujęciu jednemu managerowi. Nie sposób przecież znać się na wszystkim. Z tego powodu ulec zmianie powinna również struktura zespołu, w której kadra managerska zajmuje odtąd więcej miejsca. Taki układ upłynnia delegowanie zadań, które poszczególni liderzy mogą odpowiednio rozdzielić. W etapie profesjonalizacji dodatkowo dużą rolę odgrywają wyspecjalizowane działy. Są one nie tylko dowodem na to, że stajemy się ekspertami w naszej branży i współpracujemy z prawdziwymi specjalistami. Pozwalają także na efektywniejsze dzielenie projektów na poszczególne zadania, co z kolei przekłada się na skrócony czas realizacji zleceń.
Zmiany w strukturach firm rodzinnych pokazują zatem, gdzie znajdują się słabe punkty w zarządzaniu w ogóle – w każdej firmie. Niekiedy przez przyzwyczajenie nie dostrzegamy obszarów wymagających restrukturyzacji, jak na przykład podział wspomnianego procesu decyzyjnego. Usprawnienie zarządzania poprzez efektywniejsze rozdzielenie obowiązków może zadziałać niczym remedium. Wystarczy tylko odpowiednio wykorzystać kompetencje pracowników.
Firmy rodzinne otwarte na świat
Kolejnym wyzwaniem dla młodego pokolenia przedsiębiorców jest dywersyfikacja. Jest to nieunikniony krok w stronę zwiększenia obrotów, polegający na decentralizacji rynku, a czasem nawet zarządu. Jak podaje raport „O biznesie rodzinnym głosem sukcesorów. Różne ścieżki, te same priorytety” jedynie 14% firm rodzinnych w Polsce działa poza granicami kraju, z czego jedynie 2% to firmy globalne. Do rozwoju działalności w tym zakresie przyczynia się rozwój kompetencji, na który decydują się właśnie młode osoby, czyli znajomość języków obcych, biegłość w zakresie nowych technologii, dobre wykształcenie oraz rozbudowana sieć kontaktów. Poprzednie pokolenie pionierów polskich firm rodzinnych borykało się wieloma trudnościami nie tylko administracyjnymi, ale także pracowniczymi. Rynek zawodowy nie był wówczas tak dogodny. Dzisiaj natomiast nic nie stoi na przeszkodzie, aby oddział naszej firmy otworzyć, na przykład, w Austrii.
Globalne myślenie o naszej działalności nie powinno w żaden sposób nas onieśmielać. Żyjemy bowiem w dobie Internetu i otwarcie e-commerce stawia przed nami nowe możliwości, czego dowodem jest choćby Polska marka Inglot. Firma w 1983 roku startowała w Przemyślu, a dzisiaj posiada swój salon na Broadway w Nowym Jorku, pozostając przy tym nadal firmą rodzinną. Często za dywersyfikacje odpowiedzialne jest wspomniane zwiększenie kompetencji, które będą nieocenioną pomocą na rynkach zagranicznych.
Firmy rodzinne są coraz bardziej świadome swojej pozycji na rynkach glokalnych
Innowacje paliwem rozwoju
Współczesny rynek trudno sobie wyobrazić bez wdrażania innowacji. O ile wszyscy mamy ogólną wizję, że innowacje jest lepiej wdrażać niż nie, to jednak nadal nie do końca sobie z tym radzimy. Co więcej, problem nie ogranicza się jedynie do Polski. Z badania Next Gen Study „Same passion, different paths” wynika, że jedynie 15% firm na całym świecie deklaruje, że dobrze radzą sobie w zakresie innowacji. Dla nowego pokolenia to kompetencyjna luka, której pod żadnym pozorem nie można pozostawiać pustej. Firmy, które podeszły do tego tematu poważnie, wiodą dzisiaj prym na światowych rynkach. Wymienić tutaj można choćby Solaris z jego elektrycznymi autobusami czy Kross, który stworzył pierwszą w Europie linię produkcji rowerowych karbonowych ram. Zanim jednak firmy podejmą decyzję o wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań, powinny odpowiedzieć sobie na pytanie, czym innowacje dla nich tak naprawdę są. Najbardziej uniwersalnym założeniem jest to, które za nadrzędny warunek stawia optymalizację kosztów, czasu i jakości pracy. Innowacyjnym podejściem może być zarówno zatrudnienie personelu o niezwykle wyspecjalizowanych kompetencjach, jak i zakup nowego sprzętu informatycznego.
Problemem młodego pokolenia będzie prawdopodobnie niedostosowanie kultury organizacyjnej firmy do strategii innowacji. W praktyce niemal zawsze oznacza to zrezygnowanie ze starych sprawdzonych nawyków, ponieważ nawyki mają to do siebie, że same się nie zmieniają, a rynek dookoła nich tak. Nie chodzi w tym wypadku już nawet o rozwój, ale o utrzymywanie tempa, do którego razem z nami biegnie nasza konkurencja.
Priorytet nowych technologii
Ostatnim czynnikiem, który niejako wynika z innowacyjnych wdrożeń, są przemiany technologiczne. W odróżnieniu od innowacji, które wymagają zaplanowania oraz przemyślanej strategii, nowe technologie pojawiają się w naszym biznesie niemal naturalnie. Analogicznie można założyć, że o ile brak innowacyjności znacznie spowalnia rozwój naszego przedsiębiorstwa, o tyle brak nowych technologii wyklucza nas z biznesowej gry w ogóle. Wystarczy pomyśleć o smartfonach. Dla działalności, które chcą się rozwijać globalnie może to być e-commerce. W strukturach już nieco bardziej rozbudowanych pojawia się konieczność wdrożenia systemu obsługi klienta CRM, który pozwoli na szybki i efektywny przepływ danych o transakcjach. Okazuje się tutaj, że 36% obecnych przedsiębiorców nie do końca rozumie nowe technologie w odróżnieniu od nadchodzącego pokolenia, które określamy mianem digital natives. Nowe technologie, czy chcemy tego czy nie, są niezbędne w komunikacji z klientem, którego uwagę jest dzisiaj coraz trudniej zwrócić. Żaden obszar biznesowy nie powinien doświadczyć naszego braku uwagi, tylko dlatego, że go nie do końca rozumiemy.
Nowe technologie są tak naprawdę jedynie odpowiedzią na zmieniające się otoczenie i sposób, w jaki żyjemy. Dostęp do informacji kompletnie zmienił zasady gry dla wszystkich – zarówno dla klientów, jak i firm. Należy je potraktować nie jako ciekawostkę czy urozmaicenie, ale jako konieczność o tym samym priorytecie co wynajem powierzchni biura czy rekrutacja nowych pracowników.
Ale na początek luzujemy krawaty…
Widząc z jakimi wyzwaniami przyjdzie się zmierzyć nowemu pokoleniu przedsiębiorców, należy przyjąć proste wnioski wyznaczające kierunek działania. Ktoś niedawno powiedział, że we współczesnym biznesie coraz rzadziej wypada zakładać krawat… Jest w tym sporo racji, zwłaszcza kiedy pomyślimy o strukturach firm. Kładziemy nacisk na efektywny zarząd, do którego dołączyć mogą nawet stażyści z głową pełną świeżych pomysłów. Już dawno przedsiębiorcy przestali się łudzić namaszczeniem, które otrzymujemy z tytułu doświadczenia. Dzisiaj mamy przykłady osób, które pierwszy milion zdążyły zarobić przed dwudziestym piątym rokiem życia, ba, przed dwudziestym! Nowe technologie sprawiają, że mamy wgląd do życia osób, które niegdyś wydawały się zajmować społeczny olimp, gdzie wstęp mieli tylko nieliczni. Czasy ciasno zawiązanych krawatów i sztywnych struktur minęły, a rozpoczęła się całkiem poważna gra, w której obecne pokolenie musi stawiać na rozwój oraz efektywność. Kreatywność i zapał, które towarzyszą rodzinnym firmom, są idealnym punktem odniesienia dla działalności każdego formatu.
Raport PwC do przeczytania pod linkiem: www.pwc.pl/pl/pdf/publikacje/2018/raport-nextgen-2018.pdf